專 論
文◎盧繼剛 會計師
管理最佳利器-
平衡計分卡
壹、知識經濟時代的新管理工具
知識經濟強烈衝擊產業
隨著知識經濟時代的來臨，公司以知識資本為主要生產要素，經由資訊科技運用，持續的創新提升產品的附加價值。而此時公司僅依賴傳統的財務報表資訊已無法完整與正確表達整體狀況。就以目前統計資料顯示有形資產例如廠房設備等僅佔工業市場價值的百分之十至十五，而創造市場價值的無形資產如公司品牌形象價值、人力資源發展、顧客關係開發維持及創新能力等等已是公司最重要資產。
新管理工具迅速流行
由上述也顯示公司必須調整以往的管理控制方式，採用新的思維與更有效的方式。也就是公司在建立管理體系時，應從其策略延伸至財務目標、顧客認同、內部流程管理、人力資源培養與創新能力等整合性的思維，而能如此具體有效的管理工具就非平衡計分卡莫屬。在目前全球500大企業中已超過百分之六十均推行此制度，並仍在全面擴散中，由此可證明其確實具有價值與綜效。
貳、什麼是平衡計分卡？
策略落實貫穿四構面
平衡計分卡究竟為何？簡單的說他是一個整合系統，公司經由對願景與策略的溝通建立共識，接著將策略貫策於公司設計的財務、顧客、內部流程與學習成長四個構面，各構面均訂立自己的策略議題、策略目標與領先及落後指標，並使各策略議題(或目標)相互間可連結產生因果關係，最後將其落實並轉換成具體行動方案(如圖一)。
有效執行與強調回饋的管理體系
公司推行平衡計分卡首先要澄清並轉化願景與策略，在此時中、高階主管會經由對財務與顧客目標的建立，逐步取得共識，接著就能辨認內部流程中哪些需要改進與需要對人、物及資訊設備的投資。第二就是溝通與聯結策略目標與度量，這可經由公告、開會或e-mail等方式傳遞，讓全體員工了解事業單位長期目標與達成目標的策略。第三是規劃與設定目標並檢視行動，平衡計分卡改造攸關組織使流程與策略目標結合，而非僅一昧降低成本。同時在執行中比較實際與預期衡量績效落差，修正策略行動方案。最後是策略性回饋與學習，這部分強調的不只是營運方向修正，更重視所得到策略資訊回饋給管理階層，幫助其測試策略所依據之假設是否正確並經由學習、驗證使策略成功(如圖二)。
參、平衡計分卡實務運用
平衡計分卡釐清策略問題
平衡計分卡依據策略執行能解決公司各種不同的問題。例如公司缺乏策略目標，發展過程中經常無法設定精準的方向，像要自創品牌或進行代工，或是選擇設立直營店或經銷商行銷等等，這時就可透過平衡計分卡策略研討會議建立一致的策略，並於四個構面(財務構面、顧客構面、內部流程構面與學習成長構面)擬定策略性議題、策略性目標與績效指標引導出具體的方向。又如策略訂定後在執行過程中經常會面臨內、外部環境的變化，此時可透過平衡計分卡回饋系統與檢討會議修正，更因為平衡計分卡在各議題均設有短、中、長程目標，公司在執行工作時，可依環境與期間變化檢視與修正。
平衡計分卡溝通達到綜效
除了對於策略議題等能聚焦發揮功效外，平衡計分卡更具有溝通的重要效益，因為推行平衡計分卡是持續不斷的，並不是一次議轟轟烈烈討論會完畢將提案作成紀錄後並束之高閣就算成功。他是要貫策到每一階層、每位員工，讓所有同仁知道公司的策略為何，經由策略議題、目標與指標訂定，所有參與人員都可相互溝通。例如公司希望增加銷售量，應經由何種途徑來達成是靠擴大通路強化鋪貨能力、加強廣告宣傳、增加生產(因為供不應求)、創設新品牌、降低售價還是提高業務人員獎金刺激銷售意願？當方向確定後，公司各部門如產品設計、業務行銷、生產製造、宣傳公關及後勤支援等都能協調配合與聚焦，如此對於公司目標的達成將大有助益，也讓資源整合在一致的目標上。
平衡計分卡檢視缺口彌補斷層
平衡計分卡更具有檢視企業內部問題的能力，例如公司目標訂為提高獲利率百分之十，但卻不知增加獲利目標可依據何種方式達成，是提高生產力、降低生產成本還是創新產品？又如公司要求降低不良率至百分之一卻無具體的配套行動等等，這些經常是公司營運時實際面臨的問題，也可說是執行作業中的缺口，均可經由平衡計分卡診斷找出問題，並運用因果關係及策略地圖將其連結彌補缺口，就如前例提高獲利率百分之十是指標，公司就可能需要在財務構面設定降低成本迅速研發的策略議題，並定立清楚提昇生產力與提高新商品利潤的策略目標來解決只有單一指標的困擾。又如提高品質在內部流程面要建立改善製造生產流程策略議題，在員工學習成長面要訂立優質的工作環境策略議題與建立標準作業規則的策略目標。如此就能前後相連，設計一致的作業流程順暢有效率運作。
肆、國外成功經驗案例
營利機構業績斐然
國外已有許多公司推行平衡計分卡成功的案例，例如美孚石油北美區行銷暨煉油事業處在1992年獲利率居全區之末，甚至無供資金維修設備。在1994年導入平衡計分卡，採取顧客聚焦的新策略，再1995年就竄升為業界第一名，超越同業平均產值百分之五十六，爾後並持續四年蟬連第一名。又如信諾保險集團財產暨意外事業處在1993年虧損達2億7,500萬元瀕於破產，新的營業團接手後導入平衡計分卡建立差異化的競爭能力，1993年就轉虧為盈，1998年獲利能力為同業第一。
非營業機構價值提高
平衡計分卡成功案例也在非營利單位處處可見。例如美國加州大學聖地牙哥分校希望改善行政服務部門的生產力和顧客滿意度，在1994年實施平衡計分卡成效顯著。例如薪資作業錯誤率降低百分之八十，會計請款時程從六日縮短至三日等。又如美國杜克兒童醫院在1994年與1995年之間虧損達5,000萬美金，平均病患住院天數八日，員工士氣低落面臨重大危機，在該院推動平衡計分卡後產生新策略與流程。兩年後該院營運轉虧為盈，顧客滿意度提高百分之十一，平均住院天數縮短百分之二十五，成為一所重視品質強調效率，病患及家屬滿意度高並有盈餘的醫院。
伍、價值管理大整合
許多管理工具都有其價值，也能提供企業經營一些良好的成效，但平衡計分卡最大的功效是整合性的價值管理。經由策略落實於各構面的過程中，依據其策略議題及目標，適時的在各構面下建立各項管理工具，如顧客面可強化與建置顧客關係管理系統，在內部程序面中可建立生命週期成本管理、供應鏈管理與作業管理等等(如圖三)。如此可成為一個結構完整符合公司文化與需要的完整管理體系為公司永續經營發展奠定最穩固的基石。
（盧繼剛 勤一聯合會計師事務所
e-mail:chikangl@ms16.hinet.net）
勤一聯合會計師事務所
盧繼剛 會計師
圖一：平衡計分卡提供了一個將策略轉變為行動方案的架構圖
（出處：Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business
School Press, p.9)
圖二：將平衡計分卡當為付諸執行的策略性架構圖
（出處：Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business
School Press, p.11)
圖三：價值管理之大整合圖
(出處：吳安妮，會計研究月刊198期淺談平衡計分卡實施成功之精隨概念 p30)
